Kurumsal gelişim denge modeli 4.0

logo_model…Ne var ki konuşmanın bu kısmında nasıl olduysa Alice ve Kırmızı Kraliçe tabanları kaldırıp hızla koşmaya başladılar. Kraliçe o kadar hızlı ilerliyordu ki Alice ona yetişmekte güçlük çekiyordu. İşin en kötüsü ise Alice koştukça çevresindeki hiçbir şey değişmiyor gibiydi. Üstelik soluğu öyle bir kesilmişti ki bir daha koşamayacakmış gibi geliyordu. En sonunda başı dönerek bir ağacın altına oturdu. Kraliçe “Şimdi biraz dinlenebilirsin” dedi. Alice çevresine bakınca hayretle “Sanki bu ağacın altından hiç kıpırdamamışız, bizim ülkede insan bu kadar hızlı koşarsa bir yerden başka bir yere varır” dedi. Kraliçe “Oysa bizim burada insanın yerli yerinde kalabilmesi için var gücüyle koşması gerekir. Bir yerden kalkıp başka yere gitmek istiyorsan bunun en az iki katı koşmalısın.” (Carroll, 2001)

Günümüz iş dünyasında şirketlerin büyümesi, karlılıklarını arttırmasının yolu iki katı hızla koşmasından geçtiği herkesçe kabul edilen bir gerçektedir. Dünyanın tek Pazar haline gelmesi, rekabet boyutunun her geçen gün artması, dünyada negatif yönlü gerçekleşen sosyal ve kültürel değişimler, şirketlerin üzerindeki baskıyı her geçen gün arttırıyor.

Bir iş veren şirketinde ne görmek ister?

Bu sorunun farklı kişilerce verilecek cevapları yine farklı olacaktır. Ancak söylenenlerde tek ortak ana fikir var ki o da “ benim işletmem ne kadar başarılı? “ sorusunun cevabına ulaşabilmek olacaktır.

Başarının en büyük referans ölçütü ticari işletmeler için tabi ki karlılıktır. İşletmesinin karlılığını bilemeyen bir işveren, gemisinin nereye gittiğini bilmeyen bir kaptan gibidir. İşletmenin karlılığının artması için de bazı silahlara ihtiyaç vardır. Bu yolculukta işletmenin karlılığını arttıracak en güçlü silah kurumsallaşmadır.

Kurumsallaşma günümüz iş dünyasında son yıllarda sıkça bahsedilen fakat tam olarak ne olduğu ve işletmede yarattığı katma değeri bilinmeyen bir kavramdır.

Şirketin kurumsallaşması demek, işletmenin tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön veren vizyon, ana amacı ve üstlendiği ana görevini tanımlayan misyon, faaliyetlerini yürütürken uyacağını beyan ettiği kavramları içeren ilke ve değerler, faaliyetini yürütürken izlediği yol ve yöntemleri yansıtan politikalar ve hedeflerine ulaşmak için sürdüreceği uygulamalar açısından belirli bir niteliğe, canlılığa ve sürekliliğe sahip olması için; faaliyetlerini belirli kişilerin varlığına bağlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağlayan bir yönetim ve organizasyon yapısı oluşturması olarak tanımlanabilir.

Kurumsallaşmada önemli olanın ne olduğunun öneminden daha da önemlisi nasıl ulaşılabileceğidir. Kurumsallaşma bir süreçtir. Bir amacın tanımlanması ve o amaca giden yolda şirketi hazır hale getirmektir.

Şirketi hazır hale getirirken yapılan en büyük hatalardan bir tanesi, şirketin gelişiminin dengesiz şekilde sağlanmaya çalışılmasıdır. Pazarlama ağırlığı ile hareket şirketin diğer süreçleri ihmal etmesi ya da yeteri kadar önem vermemesidir.

Bu durumu bir grafik ile açıklamak gerekirse aşağıdaki grafiği inceleyebiliriz.model şema-2

Yukarıdaki grafikte şirketin gelişim fırsat alanları olan 4 bölge bulunmaktadır. Turuncu bölge şirketinizin satın almasının, lojistik ve depo yönetiminin yer aldığı operasyonel perspektif, mavi olan bölge şirketinizin pazarlamasal perspektifi, yeşil bölge ise finansal perspektif, mor bölge ise şirketinizin organizasyonel ve insan kaynakları perspektifini oluşturmaktadır.

İç tarafta yer alan ve siyah bantlarla biten grafikte büyüme, klasik bir şirket dağılımını temsil etmektedir. Dağılımlar farklı olsa da büyüme ağırlığı aynısıdır. Bu yaklaşım günlük politikalarla kısa vadeli çözümler üreten ve şirketin kurucusu çizdiği çemberin dışına çıkmayacak olan büyümedir. Bu büyümenin tanımını kurumsallaşmanın tam tersi olarak düşünebilirsiniz. Şirketin belli alanları gözde alanlar olup, riskin tanımının yapılmamasından ve en önemlisi süreçlere stratejik yaklaşılmamasından dolayı orta ve uzun vadede rekabet baskısına dayanamayacaktır. Pazarda her geçen gün (farkında olmasa bile) kan kaybettiği için yarıştığı ligde alt sıralara hızla düşecektir.

Dış tarafta yer alan ve gri bantlarla biten grafikte, olması gereken büyüme modelini temsil etmektedir. İlk kuralı -belki de en önemli kuralı- süreçlerin tamamına stratejik olarak yaklaşmasıdır. Kurumsallaşma tanımı içerisinde şirket yönetiminde süreçlerin tanımlanması ve yönetimi, süreçlerin kişilerin bağımlılığından çıkartılması ve şirketin kısa-orta-uzun vade de belirlemiş olduğu vizyon ve hedefe giderken tanımını yaptığı misyon ve değerler çerçevesinde planlamasının yapılmış olmasıdır.

Kurumsal Gelişim Denge Modeli, şirketlerin belirlemiş oldukları vizyonlarına ulaşmada pazarlama, finansal ve organizasyonel perspektiflerin stratejik yaklaşımla yeterliliklerini ve aralarında dengeleri ölçümleyen modele denir. Kurumsal büyümenin kurumsallaşma ilkeleri ışığı altında, mevcut dengenin tespitinin yapılması ve ulaşılmak istenen hedefe varmak için neler yapılması gerekliliğinin ortaya konulduğu çalışmadır.

Kurumsal Gelişim Denge Modeli 4.0, organizasyonların kurumsal gelişimleri esas alınarak 3 ana dönemde, 7 adımdan oluşan; teorik ve pratik yönetimsel bilgilerin harmanlanması ve deneyimler ile sabitlenerek başarıya ulaşmış .birgelişim programıdır

görsel

Kurumsal Gelişim Denge Modeli 4.0 Aşamaları

Kurumsal Gelişim Denge Modeli 4.0, üç ana dönemden oluşmaktadır.

  1. Eksiklerin Tespiti Dönemi
  2. Alt Yapı Dönemi
  3. Sürdürülebilirlik Dönemi

 Eksiklerin Tespiti Dönemi

Şirketlerin grafik-1’ de yer alan 4 ayrı perspektifteki süreçlerin stratejik yaklaşımla mevcut durumun tespit edildiği ve olması gereken durumun ortaya konduğu döneme denir. Mevcut durum ve olması gereken durum sonucunda ortaya çıkan farkın, kurumsal yönetim ilkeleri ışığı altında “Fark Analizi” olarak çıkarıldığı dönemdir.

Screenshot_1Tespit dönemi, 2 ayrı ana başlıkta çalışmalar yürütülür. Şirketlerin pazarlama, finans, operasyon, İ.K. süreçlerin irdelendiği içsel çevre ve dış çevre ölçümlemeleri.

Bu süreçte bu çalışmayı yapacak olan kişi “Denetçi Danışman” unvanı ile çalışmalar yürütmelidir.

Alt Yapı Dönemi

Bu dönemde ortaya çıkartılan eksiklerin yol haritası çerçevesinde giderilmesine yönelik yapılan çalışmadır. Bu döneme danışmanlık dönemi denir. Bu dönem aktif çalışmaların yapıldığı ve gelişim konusunda çalışmaların en uzun sürdüğü dönemdir. Bu özelliği ile zaman maliyetinin en yüksek olduğu dönemdir.

Bu dönem aşağıdaki şekilde ilerlemektedir.

Belirlenen ana strateji, yol haritası ile detaylandırılır. Detaylı hale getirilen gelişim reçetesinin, uygulamaya konmadan önce, pilot uygulama ile doğrulaması yapılır. Pilot uygulaması da başarılı olması durumunda çalışmalar uygulama geçer. Uygulama da 5 ayrı dönem ile gerçekleştirilir. İlk dönemde sistemin alt yapısı kurgulanır. İkinci dönemde oluşturulan sistem eğitim ile şirketin bütününe yayılır. Üçüncü dönemde ise ölçümlemeler ile sistemin uygulaması kontrol edilir. Ortaya çıkan eksiklikler geri besleme dönemi ile revize edilir. Dördüncü dönemde sistem akredite edilerek gerekliliğine göre ulusal ya da uluslararası ölçekte akredite hale getirilir. Son aşama da ise şirkette oluşturulan ve elde edilen değişim ve gelişim şirket iç ve dış paydaşlarına duyurulur.

Bu süreçte bu çalışmayı yapacak olan kişi “Kurumsal Gelişim Danışmanı” unvanı ile çalışmalar yürütmelidir.

Sürdürülebilirlik Dönemi

Bu dönemde analiz sonrası kurulan sistemin devamlılığının sağlanması amaçlanmaktadır. Şirket içinde üst yönetim kademesinde yer alarak şirketin stratejik plan doğrultusunda devamlılığını sağlayacak çalışmaların yapıldığı bir “denetim” sürecidir. Bu denetim sadece şirketin iç çevresi ile alakalı olmayıp dış çevre denetimi ile rakiplerin, pazarın ve makro ekonominin denetimi  ve analizi ile olacaktır. Böylece şirket hedefleri değişen iç ve/veya dış konjonktür şartlarına göre revizelerle ilerleyecektir.

Bu süreçte bu çalışmayı yapacak olan kişi “Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesi” unvanı ile çalışmalar yürütmelidir.

Modelin Amacı Nedir?

Model, organizasyonun pazarlama, mali, İ.K. ve stratejik perspektifinin dengeli şekilde büyümesini amaçlamaktadır. Çünkü organizasyonların bu dört süreci birbirinden ayrılmaz ve hatta tamamlayıcı niteliktedir. Bu sebeple bir organizasyonun büyümesi isteniyorsa bu dört adımın dengeli bir şekilde atılması gerekmektedir. İşte Kurumsal Gelişim Denge Modelinin de hedefi budur.

Model Her sektöre uygulanabilir mi?

Bu model, şirketlerin genel dinamiklerini geliştirmek üzerine olduğu için her sektörde uygulanabilir bir modeldir. Evrensel bilgi,  şirketlerin kendi yapılarına uygun özgün hale getirilerek uygulanmaktadır. İşin doğası; sınırlı sayıda projeye odaklanma, yoğunlaşma, bilimsel çalışma ve hepsi için özgün çözümler üretmeyi gerektirir.

Her şirket için reçete aynı mıdır?

Bir firmanın gelişmesi için standart bir reçetesi yoktur. Her şirketin doğuşu, tarihçesi, kültürü farklı olduğu için aynı sektörde faaliyet gösteren iki firmanın bile gelişim reçetesinin farklı olabileceği söylenebilir.

Bu sebeple gelişim süreci göreceli bir kavramdır.